Между двух огней

Проводник между стратегией и цехом

Компании описывают роль среднего менеджера похоже — как человека, который держит баланс между спущенной сверху стратегией и повседневной реальностью команды.

«Средний менеджмент сегодня — главный проводник между тем, что решают наверху, и тем, что происходит на местах. Мы должны не просто транслировать задачи, а трансформировать их под текущие условия. Ключевых задач, на мой взгляд, две: обеспечивать стабильность, чтобы процессы не срывались, а люди не выгорали, и быстро адаптироваться, потому что внешние условия постоянно меняются» — Елена Маламут, руководитель проектов группы компаний IBS.

В КЭАЗ добавляют, что контроль операционной работы постепенно уходит на второй план.

«Средний менеджмент — это стратегический буфер и драйвер исполнения. Он не просто транслирует решения сверху вниз, а интерпретирует стратегию применительно к конкретным продуктам, процессам и людям. Контроль операционной работы уходит на второй план, уступая место фасилитации и прогнозированию рисков» — Ирина Казанцева, начальник службы по компенсациям и льготам КЭАЗ.

В «Логике молока» добавляют организационный контекст — тренд на горизонтальные структуры, где формальных полномочий уже не хватает.

«Руководители среднего звена сегодня находятся между двух огней. С одной стороны, им важно транслировать стратегию компании и растущие требования к навыкам, с другой — они должны поддерживать свои команды, создавать климат, в котором сотрудники могут раскрыть потенциал. Сейчас очевиден тренд на горизонтальные структуры, когда руководителю нужно уметь влиять на процессы даже за рамками своей сферы, не имея прямых полномочий» — Елена Коблюк, вице-президент по работе с персоналом, «Логика молока».

В компании это называют развитием управленческой «амбидекстрии» — способности одновременно показывать операционную эффективность и моделировать будущее.

В «Татнефти» описывают трансформацию как смену самой управленческой парадигмы под давлением нестабильной внешней среды.

«В традиционной парадигме средний менеджмент рассматривался как передаточный механизм — «контролёр», передающий директивы сверху вниз и отчёты снизу вверх. В современной нестабильной и сложной бизнес-среде (BANI/VUCA) эта роль коренным образом трансформировалась: сегодня средний менеджмент — это несущая конструкция корпоративной устойчивости и гибкости. По данным исследования McKinsey, компании с сильным слоем руководителей среднего звена демонстрируют на 36% более высокую финансовую результативность и в 2,5 раза быстрее внедряют инновации» — Андрей Глазков, начальник управления по работе с персоналом ПАО «Татнефть».

В компании выделяют пять ключевых ролей среднего руководителя: перевод абстрактных стратегических целей в понятные метрики и ежедневные задачи для сотрудников; защита команды от корпоративного шума и создание среды психологической безопасности; разрушение «колодезного мышления» и выстраивание сквозных процессов на стыке подразделений; инициирование и пилотирование улучшений на своём участке; выявление высокопотенциальных сотрудников и формирование кадрового резерва и преемственности.

Каких компетенций не хватает

Все компании согласны с выводами «Экопси» о дефиците стратегического мышления, управленческой зрелости и навыков внедрения изменений.

«Я согласна с выводами исследования. В ИТ эти дефициты особенно заметны: исполнителю, который становится управленцем, сложно перестроиться с краткосрочного планирования на длительный горизонт» — Елена Маламут, IBS.

«Согласна на 100%. Эти три компетенции — системная «воронка»: без стратегического мышления изменения внедряются хаотично, без управленческой зрелости — токсично» — Ирина Казанцева, КЭАЗ.

Среди дополнительных навыков компании называют разное: IBS — адаптивность, «Логика молока» — устойчивость и эмоциональную зрелость, а в КЭАЗ, ранжируя топ-5 компетенций, ставят на первое место управленческую зрелость и ситуативное лидерство, добавляя эмоциональную устойчивость и навык фасилитации групповых сессий — «критично для удержания фокуса команды в кризисных ситуациях». В «Татнефти» к списку добавляют также системное и стоимостное мышление.

В «Татнефти» также согласны с выводами исследования и объясняют, почему для развития именно данных компетенций классическое обучение не работает.

«Для развития таких компетенций, как системное мышление, управленческая зрелость и способность управлять изменениями, классические тренинги и лекции не эффективны — их КПД меньше 10%. Нужен комплексный подход по модели 70–20–10: 70% — практика на рабочем месте, ротации, сложные проекты, 20% — социальное обучение, менторинг, коучинг, оценка 360, и 10% — формальное обучение, микрокурсы, тренинги» — Андрей Глазков, «Татнефть».

На уровне компании стратегическое мышление развивают через формирование кросс-функциональных команд из средних менеджеров, которые решают реальные стратегические проблемы компании и защищают результаты перед генеральным директором, а также через бизнес-симуляции, ротации и стажировки — временный перевод менеджера из производственного дивизиона в корпоративный центр на 2–3 месяца «для расширения горизонтов». Управленческую зрелость развивают прежде всего через коучинг и ежегодную оценку 360° — глубокую обратную связь от подчинённых, коллег и руководства, — через систему наставничества с закреплением наставника из числа топ-менеджеров и через разбор «кризисных инцидентов»: культуру, где ошибки и провалы проектов анализируют без поиска виноватых, а с точки зрения системных уроков для менеджмента. Способность внедрять изменения — через обучение методологиям управления изменениями и создание сети «агентов изменений».

Из эксперта — в управленца

Переход от роли сильного исполнителя к управленческой все компании описывают по-разному, но сходятся в главном — этот разрыв редко даётся легко.

«Самое сложное для бывшего исполнителя — перестать делать всё самому и научиться доверять чужим решениям, даже если они неидеальны. Помогает здесь прежде всего заблаговременное «погружение» в управленческие задачи ещё до формального назначения — например, когда сотрудника ставят ответственным за небольшой проект, дают обратную связь и право на ошибку, но при этом оставляют страховку в виде опытного наставника» — Елена Маламут, IBS.

В КЭАЗ говорят о необходимости смены самой профессиональной идентичности.

«Ключевые факторы перехода: смена идентичности — «я отвечаю за результат команды, а не за свой личный вклад»; отказ от гиперконтроля — делегирование и доверие; развитие активного слушания и обратной связи: не «указал — сделали», а «обсудили — поняли — сделали»» — Ирина Казанцева, КЭАЗ.

В «Логике молока» делают акцент не столько на постепенном погружении, сколько на личной инициативе самого сотрудника.

«Два ключевых фактора успеха — это умение брать на себя инициативу и ответственность. Важно не ждать, когда кто-то придёт и позовёт тебя в большой проект, а самому видеть и создавать возможности для роста бизнеса. Но также важно уметь слушать и договариваться, чтобы выстраивать сильные горизонтальные и вертикальные связи: руководитель — это тот, кто действует через других» — Елена Коблюк, «Логика молока».

В «Татнефти» подкрепляют наблюдение статистикой: до 60% новых руководителей среднего звена переживают глубокий кризис эффективности в первый год работы — потому что пытаются решать управленческие задачи старыми, экспертными инструментами.

«Находясь в экспертной логике, руководитель действует по принципу «я делаю сам лучше всех»: ценность — личная экспертиза, фокус на тактике и деталях, контроль над процессом. Став руководителем среднего звена, фокус должен сместиться на «я достигаю результата работой команды»: ценность — эффективность команды, фокус на стратегии и результативности процессов, доверие и передача полномочий» — Андрей Глазков, «Татнефть».

Совершить этот переход, по опыту компании, помогают четыре вещи: смена ментальной модели и идентичности — осознание, что личная производительность больше не метрика успеха, а главный KPI менеджера — производительность его команды, и избавление от «синдрома самозванца»; отказ от «ловушки исполнителя» — самой частой ошибки, когда в сложной ситуации бывший эксперт отстраняет подчинённого и делает работу сам; освоение «искусства делегирования» — перехода от делегирования задач к делегированию целых областей ответственности, с пониманием, что ошибка сотрудника — это инвестиция в его развитие; и преодоление потребности в мгновенном признании, поскольку управленческий результат, в отличие от экспертного, отложен во времени, а значит требует перестройки личной системы вознаграждения.

В вопросе о том, какие инструменты поддержки эффективнее всего в первые годы руководства, компании называют менторинг и разбор реальных кейсов, отмечая, что это важнее формальных курсов.

«В первые годы работы руководителем наиболее эффективны не столько курсы или книги, сколько регулярные, доверительные разборы реальных кейсов с вышестоящим руководителем, где можно не бояться признаться в сомнениях» — Елена Маламут, IBS.

В КЭАЗ используют структурированный набор инструментов для первых лет: наставничество от опытного руководителя, программу «первые 100 дней» и встречи с ключевыми стейкхолдерами; коучинг, который там подчёркнуто отделяют от обучения — фокус на осознанность собственных управленческих паттернов, и диагностику управленческих компетенций для отслеживания прогресса.

В «Татнефти» этот период формализуют по этапам. Первые 30 дней — «слушать, погружаться, не чинить то, что не сломано»: разобраться, кто ключевые смежники и «внутренние заказчики», от кого зависит успех и чьи боли предстоит решать, понять исторический контекст того, почему процессы были построены именно так, и воздержаться от резких реформ. Следующие 30 дней — «создать правила игры»: сформулировать соглашение о командных нормах — коммуникация, фокус на результатах, порядок эскалации проблем, допустимость ошибок и ожидания от работы, — и обеспечить «быстрые победы», решив 1–2 мелкие, но давно раздражавшие команду проблемы, чтобы быстро сформировать управленческий авторитет и доверие. Дальше — «системная настройка и собственное развитие»: автоматизировать регулярный менеджмент, внедрить ритм встреч — короткие ежедневные или еженедельные стендапы, ежемесячные подведения итогов, индивидуальные 1-on-1 раз в 2–4 недели, — сформировать систему обратной связи для себя и проработать вместе с тьютором корпоративного университета индивидуальный план развития.

Что делают компании для развития руководителей среднего звена

В IBS для развития руководителей среднего звена используют программу полного цикла работы над собственной инициативой — от идеи до защиты перед руководством и реализации.

«На каждом этапе к участникам прикреплены наставники из числа топ-менеджеров — они не дают готовых решений, а направляют и делятся своим видением. Для руководителя это шанс не просто прокачать управленческие компетенции, а на практике проверить свою способность доводить идеи до реализации» — Елена Маламут, IBS.

В КЭАЗ выделяют три инструмента, которые дают наиболее быстрый рост начинающим руководителям и отдельно подчёркивают важность индивидуального плана развития с конкретными измеримыми действиями.

«Топ-3 инструмента: проектные офисы — молодой руководитель назначается владельцем кросс-функционального проекта, где управляет не подчинёнными, а равными по статусу коллегами, это своего рода тренировочная площадка лидерства; обратная связь в реальном времени — не раз в год, а после каждой значимой встречи или решения; обучение через преподавание — таким руководителям поручают вести внутренние мастер-классы для коллег по их экспертной теме» — Ирина Казанцева, КЭАЗ.

В «Логике молока» ставку делают на приоритетные программы по стратегическому планированию и управлению изменениями, а также на систему внутренних коучей и менторов и комьюнити руководителей, где коллеги делятся опытом и совместно решают управленческие задачи.

В «Татнефти» ставку делают на выстроенную систему кадрового резерва и корпоративного обучения.

Инвестиции в средний менеджмент, безусловно, обладают максимальным плечом отдачи среди всех видов корпоративного обучения и развития. Сильный средний менеджмент способен компенсировать недостаток операционной детализации на верхнем уровне и слабость отдельных линейных исполнителей, создавая устойчивый, гибкий и самообучающийся механизм. Корпоративный университет «Татнефти» разработал и успешно реализует сквозной кадровый резерв и специализированные корпоративные целевые программы обучения для руководителей разных уровней — ТОП-100, ТОП-300, ТОП-1000, «начальник производства», «мастер 2030», в том числе EMBA и MBA, а на электронной обучающей платформе — большое количество рекомендованной управленческой литературы и дистанционных курсов для реализации индивидуальных планов развития» — Андрей Глазков, «Татнефть».

На вопрос, что помогает сильным исполнителям, которые только формируются как лидеры, в IBS отвечают: погружение в реальные задачи под присмотром наставника, краткосрочные кросс-функциональные проекты и ретроспективные встречи для разбора ошибок. В «Логике молока» добавляют к этому специальную программу обучения с первых дней в новой роли.

Что читать и как развиваться самому

Все компании рекомендуют управленческую литературу, но с разным акцентом. В IBS советуют «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса — книгу о том, почему добавление людей в горящий проект чаще вредит, чем помогает, — а также «45 татуировок менеджера» Максима Батырева и книги Игоря Рызова о переговорах.

В КЭАЗ называют: «Лидер и группа» Роберта Танненбаума — классику ситуативного подхода; «Доверие. Секрет эффективных команд» Патрика Ленсиони — как базу для работы с конфликтами; и «Искусство сложных разговоров» Дуглас Стоуна — для коммуникации с руководством и подчинёнными.

В «Логике молока» рекомендуют: «Первые 90 дней» Майкла Уоткинса, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони, «Ситуационное лидерство» Кена Бланшара и Пола Херси, его же «Одноминутный менеджер», «Думай медленно... решай быстро» Даниэла Канемана и книги Ицхака Адизеса.

В «Татнефти» советуют начинать с фундаментальных книг по менеджменту: «Высокоэффективный менеджмент» Эндрю Гроува, «45 татуировок менеджера» Максима Батырева, «Радикальная прямота» Ким Скотт, «Сначала нарушьте все правила» Маркуса Бакингема, «Жёсткий менеджмент» Дэна Кеннеди, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони, «То, что привело вас сюда, не приведёт вас туда» Маршалла Голдсмита, «Цель» Элияху Голдратта, «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричарда Румельта, «Впереди перемен» Джона Коттера и «Множители» Лиз Уайзман.

При этом, во всех компаниях подчёркивают: главное — практика, а не теория.

«Самое важное — это всё-таки практика. Например, взять за правило раз в неделю выделять полчаса на рефлексию: какие решения я принял, что из этого вышло, что бы я сделал иначе. И обязательно найти наставника — не внутри своего отдела, а из смежной команды, чтобы раз в две недели встречаться и честно обсуждать сложности» — Елена Маламут, IBS.

«Важно найти руководителя, чей стиль и результаты вас вдохновляют, и попросить его стать вашим ментором или коучем — или поучаствовать в его встречах с командой. И уже незазорно использовать ИИ как персонального тренера: он поможет оценить текущие навыки и спроектировать мероприятия для их развития» — Елена Коблюк, «Логика молока».

«Карта ответственного бизнеса»
Сентябрь 2026