Для большинства российских компаний пока что нет срочной необходимости принимать жесткие антикризисные меры в связи с ухудшением экономической ситуации в стране. Но вопрос способности бизнеса успешно функционировать в сложных внешних условиях и его стратегической эффективности становится все более актуальным.
Мы решили провести мини-исследование опыта повышения эффективности в успешно развивающихся компаниях из различных отраслей. Формула роста эффективности?
Можно ли выделить общее в том, что делают компании для повышения своей эффективности? На первый взгляд, общего мало. Каждая из компаний делает акцент на чем-то своем. Тем не менее, давайте выделим ключевые точки, в которых опрошенные компании наиболее схожи.
Зона роста эффективности
Хотя наибольшего роста эффективности компаниям удалось достичь за счет различающихся наборов действий, можно проследить в них общую логику. И она достаточно проста: компании прежде всего выбирают для оптимизации ту сферу бизнеса, которая имеет для этого наибольший потенциал. Обычно такой выбор решений отражает специфику бизнеса - отраслевую, стратегическую и другие.
Например, Антон Евдокимов, генеральный директор ЗАО «ГК «Эталон» считает, что наибольший рост эффективности его компания смогла достичь за счет реструктуризации бизнеса, а на КАМАЗе Борис Морозов, начальник аналитического центра, связывает рост с реализацией проектов по повышению производительности труда.
Стоит отметить, что никто из опрошенных экспертов – руководителей компаний не назвал в качестве наиболее эффективной меры столь распространённое в кризис 2008-09 годов «лобовое» сокращение затрат. Хотя не стоит недооценивать значение и таких действий в острой стадии кризиса...
Непрерывные улучшения
...Большинство опрошенных компаний отдают предпочтение политике непрерывных улучшений, хотя и разовые проекты также реализуются. По словам генерального директора Владимира Пономарева, все 22 года своего существования ОАО «РИАТ» постоянно разрабатывает и внедряет улучшения всех бизнес-процессов в компании с целью повышения общей эффективности бизнеса.
«Применяем все методы, так сказать, по месту – делится опытом Антон Евдокимов, - Есть и проекты улучшений, и постоянные изменения. Мне больше нравятся постоянные изменения».
Ярослав Иванов также комбинирует различные методы на базе подхода, который он называет «ситуационным»: это и постоянно действующая процедура рацпредложений, и разовые поручения, когда «припекло» или «достало». Но все же наибольшего эффекта на КЭАЗе удается достигать за счет технологий «бережливого производства».
Можно предположить, что дело тут не в каких-то исключительных преимуществах применяемых методов непрерывных улучшений, а в том, что достигнутый уровень эффективности со временем не снижается, а наоборот поддерживается и поднимается еще выше.
Систематично или ситуативно?
Интересно, что при существенном сходстве подходы компаний к росту эффективности имеют и значимые отличия. Прежде всего это касается вопроса, следует ли заниматься этой задачей систематично или по ситуации.
Сергей Федоринов («Юлмарт») на систематической основе реализует универсальный подход, который может включать в себя самые различные мероприятия: «Основа подхода – это текущий факт, далее - выделение не устраивающих показателей, постановка целей по новым показателям (по смене трендов), выработка гипотез по мероприятиям для изменения трендов, проработка мероприятий, запуск мероприятий на реализацию и контроль выполнения».
В компании «РИАТ» систематичность обеспечивается за счет внедрения управленческого инструментария. По оценке Владимира Пономарева, наибольший вклад в повышение эффективности бизнеса внесла разработанная и внедренная более 15-ти лет назад система целеполагания на основе методики BSC, планирования и контроллинга.
А вот компания «Беркут» все в большей степени отказывается от каких-то планов и прогнозов KPIs: «У нас есть некоторый долгосрочный взгляд и понимание ближайшего шага, который мы стараемся делать более эффективным за счет гибкого управления проектами, по аналогии с венчурными фондами», - рассказывает Виталий Баланда, директор по стратегии компании.
Михаил Завилейский, генеральный директор компании «DataArt» также отметил, что они не занимаются повышением эффективности бизнеса систематически, а просто стараются адаптироваться к изменениям, чтобы оставаться прибыльными и финансово независимыми, плюс решать конкретные проблемы: косметически - по ходу дела, а системно – в кризисы, когда есть время и ресурсы.
В целом же, на наш взгляд, разница между этими подходами не столь существенна, как может показаться. Компании реализуют общий подход «от бизнеса», а каким именно образом, с помощью каких инструментов – это уже не столь принципиальный вопрос. И опять же он сильно зависит от специфики бизнеса. Так, не склонные к систематическому подходу к повышению эффективности компании «Беркут» и «DataArt» ведут бизнес в динамично развивающейся сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).
Схожего взгляда придерживается Ярослав Иванов (гендиректор КЭАЗа): «Я считаю, что подходы могут быть разные и их куча, от "здравого смысла" до "программы бережливого производства". Главное, чтобы у акционера и команды топ менеджмента были вместе МОГУ, ХОЧУ, БУДУ!!!»...
