КЭАЗ — ведущий российский производитель и разработчик электротехники с богатой историей и обширным производственным опытом. Компания отличается полным циклом производства, аппараты изготавливает из собственных комплектующих, а также обеспечивает все этапы послепродажного обслуживания. И чтобы выпускать оборудование для решений «под ключ», требуется произвести тысячи операций в день. Сократить потери и повысить эффективность предприятию помог проект повышения производительности труда, к которому КЭАЗ подключился в 2020 году, при этом отдельные элементы бережливого производства внедрялись с 2014 года. Сегодня компания готова поделиться опытом и рассказать, как повысить производительность по отдельным линейкам продукции на 30 и более процентов, а также как мотивировать к эффективному результату каждого сотрудника.
30% за 4 года
Повысить производительность на 30% к 2024 году и уйти от потерь, которые не приносят добавленной стоимости продукта. Такую цель поставили перед собой на предприятии с первых дней участия в нацпроекте «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Под руководством опытных тренеров из Федерального центра компетенций в компании стали постепенно снижать время протекания процессов, уменьшать объем незавершенного производства и, за счет этого, увеличивать выработку.
— Участие в проекте позволило нашей компании вывести внедрение бережливого производства на новый уровень. Благодаря активной работе консультантов у сотрудников компании появился практический опыт использования картирования для повышения эффективности производственных процессов компании. Также хороших результатов удалось достичь при применении SMED и сбалансированной работы, — отмечает директор по развитию производственной системы КЭАЗ Александр Потапов.
В качестве пилотного выбрали участки, на которых изготавливают детали, узлы и осуществляют сборку автоматических выключателей OptiMat D — флагманской серии оборудования.
На первых этапах внедрением программы занимались около 30 человек — в команду вошли мастера участков, технологи, руководители производственных подразделений. При том, что в компании работают более 2000 сотрудников, нам пришлось провести масштабную работу, в том числе и для формирования «бережливого мышления» у наших специалистов.
— Мы использовали целый спектр инструментов — среди них были картирование, стандартизированная работа, быстрая переналадка, выравнивание, — делится Александр Потапов. — В результате удалось обнаружить и предотвратить некоторые потери — например, лишние перемещения деталей и узлов, пролеживания, или лишние действия в подготовительных и заключительных операциях, при переналадке.
Компания поставила себе амбициозные задачи — сократить время протекания процессов на 25 %, сократить НПЗ на 33% и повысить производительность на 25 %. Основной положительный эффект достигли за счет сокращения времени переналадки на участке прессов со штампами последовательного действия. В глобальном смысле это позволило компании выпускать более широкий ассортимент деталей, а так как переналадка станков происходила быстрее — мы смогли, при необходимости, производить небольшие партии деталей.
Еще одна задача, которую успешно решила компания, — доработка некоторых штампов и пресс-форм. Это позволило уйти от дополнительной ручной обработки деталей и автоматизировать процесс. Эффект не заставил себя ждать — сократилось время пролеживания деталей, процент несоответствующей продукции, лишняя транспортировка. Это в свою
очередь положительно повлияло на скорость выпуска продукции.
На практике внедрение инструментов бережливого производства позволило повысить производительность труда при изготовлении группы продуктов OptiМat D на 22 %, сократить время переналадки на участке до 68%. В результате предприятие снизило объем незавершенной продукции и повысило свою гибкость и эффективность. Поэтому в кризисный 2022-й год удалось не только сохранить, но и увеличить объем производства. Оптимизация, которой удалось добиться в рамках проекта, помогла быстро адаптироваться к новым условиям и заполнить ниши ушедших западных компаний. Важно, что коснулась оптимизация только процессов, а штат сотрудников, наоборот, пополняется в связи с ростом производственных мощностей.
Здесь нужны стайеры
Инструменты бережливого производства важно не только внедрить, но и не дать этому процессу угаснуть. Здесь многое зависит от настроя каждого из сотрудников. У многих компаний возникают трудности на этом этапе, но КЭАЗ выработал собственную тактику.
— Есть басня Лафонтена «Заяц и черепаха», многие в детстве ее читали. Так вот внедрение бережливого производства требует подхода черепахи. Здесь нужны не спринтеры, а стайеры, которые каждый день занимаются внедрением инструментов, взаимодействуя с сотрудниками, каждый день объясняют, в чем преимущество данного инструмента и что его внедрение даст данному сотруднику, — делится Александр Потапов. — Нужно каждый день выходить в гембу, разговаривать с сотрудниками, самому смотреть на оборудование, оснастку, детали и узлы, чтобы понимать, в чем проблема, и какие пути решения нужно применить для сдерживающих и корректирующих мероприятий.
На предприятии хорошо зарекомендовал себя инструмент 5С. Эти пять шагов вводят для персонала привычку четко следовать правилам, а также помогают оптимизировать рабочее пространство. В результате каждый сотрудник видит, что инструменты бережливого производства приносят пользу именно ему. Но и на этом этапе возможны сложности.
— На мой взгляд, наша ментальность не предполагает четкого выполнения правил. Если японцу сказали, как именно нужно делать данное действие, он и будет его делать именно так. Наш народ более креативный, в результате появляется несколько вариантов выполнения процессов, что хорошо для ремесленной мастерской, но плохо для предприятия, которое выпускает серийную продукцию. Именно поэтому я и советую компаниям, которые только становятся на путь бережливого производства, начинать с 5С. Эта система приучает сотрудников выполнять правила, — считает директор по развитию производственной системы Александр Потапов. Еще один секрет успеха — постоянная работа с наставниками. На КЭАЗ достаточно высокий уровень внедрения инструментов бережливого производства, но компания продолжает привлекать консультантов. Сейчас в работе проект «Эволюция производственной системы», в котором принимают участие бывшие сотрудники «Тойоты». Их опыт позволяет посмотреть на производственные процессы по-новому и найти точки роста. КЭАЗ постоянно использует в работе принцип PDCA «планирование — реализация — анализ — корректировка».
Новое мышление
Говорить с сотрудниками на одном языке — важно, но более ценно получать обратную связь. Около года назад на КЭАЗ запустили систему подачи предложений по улучшениям — кайдзен (ППУ).
Кайдзен — концепция менеджмента, основанная на постоянном улучшении процесса работы, от директора до рядового рабочего. Цель кайдзен — производство без потерь.
Каждый сотрудник компании может в простой форме представить предложение, которое касается оптимизации рабочего места, повышения качества продукции или снижения ее себестоимости.
Сотрудники получают 15% от полученной экономии после внедрения улучшения. В прошлом году удалось собрать около 2000 предложений от персонала и достичь потенциального экономического эффекта более 6 млн руб.
Большинство предложений касаются эргономики и безопасности рабочих мест. Сейчас сделан акцент на технологических процессах.
— Такая позиция позволяет уйти от равнодушия персонала и дает возможность использовать активность и интеллект каждого сотрудника. Организация становится саморазвивающейся и постоянно адаптируется к изменениям, — уверен директор по производству КЭАЗ Сергей Токин. — Часто процессы, которые были оптимальны вчера, сегодня уже таковыми не являются. Именно поэтому нужно постоянно вовлекать персонал в работу по внедрению улучшений. Никто кроме самого сотрудника не знает лучше рабочее место и выполняемую им операцию. Именно он видит, эффективна его деятельность или нет, и может предложить варианты повышения ее эффективности. Постепенно бережливая культура захватывает все производственные процессы. Эта философия активно внедряется и в офисных подразделениях КЭАЗ. Активно работают информационные центры. Там с сотрудниками обсуждают планы, акцентируют внимание на проблемах, ставят задачи по кайдзен. Сейчас запускается проект, связанный с внедрением всеобщего обслуживания оборудования. Задача — получить объективный показатель ОЕЕ по ключевому оборудованию не меньше 95%. Успешные кейсы сотрудников КЭАЗ КЭАЗ практикует тактику «маленьких шагов», то есть совершенствуется в мелочах. Сотрудники предприятия активно предлагают ППУ — предложения по улучшению производства, которые помимо повышения мотивации сотрудников, помогают оптимизировать процессы и имеют экономический эффект.
1. Работа с Гидравлическим прессом в цехе пластмассовых изделий.
Для качественной работы станка из его бункера нужно удалять отходы. Раньше это делали вручную, работа была долгой и неудобной для прессовщика. Сейчас станок усовершенствовали, и для удаления шлака используют вакуумные пистолеты. Это улучшило эргономику рабочих мест и позволило ускорить процесс очистки.
2. Апгрейд роликовых ножниц.
За счет применения средств малой автоматизации (шуруповерт, стеллажи на колесах) удалось сократить время переналадки роликовых ножниц на 50%. Раньше этот рабочий центр был сильно загружен, и сотрудникам приходилось задерживаться на работе, чтобы выполнить производственные задания. Сейчас таких проблем нет.
3. Шахтная VS камерная печь.
Это предложение обеспечило экономический эффект в десятки тысяч рублей. Сотрудники термического отделения посоветовали изменить технологию закалки деталей. Вместо камерной печи с небольшим объемом загрузки, они предложили использовать шахтную печь. В результате производительность труда на данной операции повысилась в разы.
Готовы внедрять лучшие практики
Благодаря проекту повышения производительности труда сотрудники предприятия обучились новым инструментам бережливого производства, внедрение которых помогло повысить производительность труда, сократить время протекания процессов и снизить незавершенку. Кроме этого, была запущена система обучения, которая позволяет дать сотруднику навыки использования этих инструментов с первых дней присутствия на предприятии.
— Наша компания является открытой, мы с удовольствием делимся своими знаниями и достижениями. К нам постоянно приезжают делегации, и мы с удовольствием проводим экскурсии. Многие гости задают интересные вопросы, благодаря которым мы улучшаем наши процессы. Также мы сами посещаем другие компании, чтобы подсмотреть лучшие практики и внедрить их у себя, — отмечает управляющий директор производственно-технического блока КЭАЗ Дмитрий Коробка.
Альманах "Управление производством"
Мая, 2023
