Принципы бережливого производства и опыт российских компаний

Бережливое производство в действии - организация хранения пресс-форм на Курском электроаппаратном заводе

В России все еще существует великое множество заводов, которым пора пересмотреть свои подходы к работе, выбрать подходящие схемы эффективной оптимизации внутренних процессов и начать их внедрение. Концепция Lean production (бережливое производство) для многих предприятий может стать путем решения поставленных задач. В своей статье автор рассказывает о становлении и основных принципах системы бережливого производства, а также о примерах успешной реализации данного подхода на российских предприятиях.

Продукция японской компании Toyota во всем мире давно считается эталонной по соотношению «цена/качество». Невероятная конкурентоспособность изделий этого бренда несколько десятилетий назад привела к серьезному кризису в американской автопромышленности, который, собственно, продолжается по сей день. Но так было не всегда. Вплоть до 1950-х гг. прошлого века автомобили этого бренда не могли похвастаться какими-либо выдающимися характеристиками. И, возможно, так бы и продолжалось, если бы в 1946 г. пост начальника механического цеха не занял Тайити Оно – легендарная фигура, человек, стоявший у истоков знаменитой производственной системы Toyota Production System (TPS), позднее ставшей основой концепции бережливого производства

Бережливое производство: становление концепции

Тайити Оно описал семь видов потерь, ведущих к падению эффективности любого производства: перепроизводство, ожидание, ненужная транспортировка, лишние этапы обработки, лишние запасы, ненужные перемещения, выпуск дефектной продукции. Последовательно устраняя каждое из этих препятствий в течение следующих двух десятилетий, Оно смог превратить японскую компанию Toyota Motor в мирового лидера автомобильной промышленности.

Позднее Джеймс Вумек (основатель и президент некоммерческой образовательной и исследовательской организации Lean Enterprise Institute, г. Бруклайн, штат Массачусетс, США) и Дэниел Джонс (основатель и председатель Lean Enterprise Academy – некоммерческой организации, аффилированной с Lean Enterprise Institute) развили идеи Тайити Оно в книге «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», которая на долгие годы стала настольной для многих руководителей промышленных предприятий по всему миру. Оттуда же ведет свою родословную и концепция канбан, широко применяющаяся сейчас, например, при разработке программного обеспечения.

Главным принципом бережливого производства является непрерывный процесс устранения любых действий, которые подразумевают расходование ресурсов, но не создают дополнительной ценности для продукта. Обычно все подобные издержки так или иначе ложатся на потребителя, что негативно сказывается на экономической модели всего предприятия.

Принципы, описанные Тайити Оно, подразумевают разделение всей деятельности компании на отдельные элементарные операции и процессы, каждый из которых должен нести ценность. Ее степень определяется при участии всех вовлеченных сотрудников и постоянно пересматривается. Оптимизация производственных операций, укорочение логистических цепочек, минимизация складских запасов – каждый из этих процессов ведет к повышению производительности и, как следствие, заметной экономической отдаче.

Философия и прагматизм

Практики бережливого производства многообразные и во многом пересекаются между собой по смыслу и месту внедрения. Рассмотрим семь основных идей и подходов.

1. Ориентир – потребитель. Опорная идея бережливого производства – работа на конкретного потребителя, как это было в послевоенной Японии с ее слабым спросом. Вместо создания огромных товарных запасов (промежуточных и готовых), компания работает под заказ: пришел запрос на автомобиль – изыскиваются ресурсы, привлекаются рабочие, вызваниваются поставщики. На выходе получается оптимальный продукт, чья себестоимость не обременена масштабом производства в части нерациональных затрат, скажем, на склады.

2. Канбан. Исходя из ориентации на заказ, выстраивается соответствующим образом и производственный процесс. В его основе – канбан (в пер. с японского – карточка). Это система запросов нужных материалов (деталей, оснастки) для конкретного этапа производства и к конкретному времени, которые передаются от подразделения к подразделению, от рабочего к рабочему. Результат – предприятие избавляется от неэффективных затрат на промежуточный продукт и склады, а также формирует жесткую дисциплину качества.

3. Исключение потерь. Поскольку материалов ровно столько, сколько нужно, и должны появляться они точно в срок, никакие потери недопустимы, иначе производство встанет.

Поэтому на всем протяжении цепочки рабочие и инженеры должны бороться со всеми проявлениями следующих потерь:

• лишние запасы (о них мы уже сказали выше);
• ожидание чего бы то ни было: от материалов и оснастки до распоряжений руководства и информации от коллег;
• ненужные действия: если какиелибо практики не добавляют продукту никакой ценности (скажем, излишняя транспортировка) для потребителя, их следует исключать;
• дефекты: обнаружение брака – повод остановки производства и поиска причины, то есть лучше не выполнить контракт в срок, чем отправить клиенту плохой продукт;
• нереализованный потенциал сотрудника: любой работник может делать больше и лучше, чем сейчас, и постоянная задача руководства – поиск резервов и путей их реализации.

4. Немедленная переналадка (SMED). Один из основных путей сокращения временных потерь – оптимизация переналадки и переоснащения оборудования. С этой целью была разработана практика быстрой переналадки (Single Minute Exchange of Die, SMED), направленная на моментальную перенастройку или перезарядку оборудования.

5. Иди и смотри (гемба). Чтобы внедрить все перечисленные выше процессы и практики, руководство не должно отсиживаться в заводоуправлении, а отправляться на «реальные места» (по-японски – «гемба»). Мастера, начальники, главные инженеры постоянно наблюдают за происходящим на производстве лично, выявляя слабые звенья в цепи.

6. Картирование потока ценности. Фактически это «рисунок» рабочего дня, на котором изображено, как преобразуется полученное предприятием сырье в продукт для потребителя. На каждом участке «карты» отображается, какие ресурсы, информация и действия способствуют созданию ценности, а какие нет. Впоследствии они исключаются.

7. Визуализация. Все производственные процессы должны быть понятны рабочим примерно так же, как дорожное движение его участникам. А для этого все пространство предприятия нуждается в грамотной разметке, навигации, указателях, границах рабочих зон, путях транспортировки. Без этого не видно нарушений организации.

В итоге соблюдение этих и других смежных принципов позволяло добиться следующих результатов:

• повышения рентабельности за счет снижения товарных запасов и времени производственного цикла;
• оптимизации производственных задач для каждого сотрудника;
• совершенствования качества продукции.

Уже к 1957 г. – всего через 12 лет после получения разрешения от администрации США на выпуск гражданской продукции – компания Toyota выходит на американский рынок автомобилей, где она до сих пор успешно конкурирует с другими японцами, корейцами, европейцами и, собственно, американцами. Теперь обратимся к российскому «полигону» внедрения бережливого производства. Что происходило у нас?

Русское поле экспериментов

Одним из первых и самых успешных примеров внедрения бережливого производства (Lean production) в России стала группа компаний «ГАЗ». За полтора десятка лет ей удалось полностью реорганизовать свою работу, на треть сократив производственный цикл, и добиться ежегодного прироста производительности труда на 20%. И все это при увеличении суточного темпа выпуска продукции и уменьшении заводских площадей на 100 тыс. кв. м.

Проект оптимизации был предложен еще в 2003 г. Опираясь на весь международный опыт внедрения принципов Lean, специалисты ГАЗ полностью переосмыслили все этапы деятельности предприятия, начиная с закупки материалов и заканчивая реализацией готовой продукции. Был проведен полный анализ работы каждого из участков.

Довольно быстро выяснилось, что значительная часть рабочего времени тратилась на периоды перехода от одной операции к другой, а также доставку комплектующих к местам сборки. В итоге на предприятии были ликвидированы все технологические временные разрывы, а также внедрено огромное количество мелочей, облегчающих труд рабочих. Ящики с инструментами, к примеру, были заменены на инструментальные пояса для сборщиков. А для работников участка установки стекол построили специальный подиум, что исключило необходимость по сотне раз в день поднимать тяжелые ветровые стекла. В итоге количество собираемых за смену кабин выросло в полтора раза при одновременном уменьшении количества персонала на линии. За один только 2010 г. заводу удалось увеличить выпуск грузовых автомобилей на 78%.

Для закрепления полученных результатов и их внедрения в «культурный код» предприятия был открыт корпоративный университет, уже обучивший десятки тысяч сотрудников и тысячи представителей других компаний, среди которых КАМАЗ, Росатом и др.

Оборудование ремонтно-инструментального производства внутри завода позволяет КЭАЗ производить немедленную переналадку оборудования (SMED)

Непрерывная борьба за эффективность

Еще одним успехом lean-трансформации в России можно считать опыт Курского электроаппаратного завода (КЭАЗ). Это предприятие, основанное в 1945 г., изначально строилось по тем же лекалам, что и тысячи подобных заводов времен СССР. Пережив бурные переходные времена, КЭАЗ смог сохранить свой потенциал и в настоящий момент является единственным в России предприятием, выпускающим столь широкую номенклатуру электротехнических изделий – 28 тыс. SKU (идентификатор товарной позиции).

Пилотный проект затронул участок выпуска автоматических выключателей. Опыт оказался удачным, было принято решение распространить его на все предприятие. Процесс, запущенный в 2014 г., продолжается по сей день. Но достигнутые успехи уже можно оценить. По словам управляющего группой компаний КЭАЗ Ярослава Иванова, первоначальные планы предполагали, что внедрение Lean production добавит к эффективности предприятия доли процентов. Однако на практике эффект оказался куда значительнее.

В ходе перестройки КЭАЗ перевел производство, в котором на тот момент было задействовано 800 чел., на новую площадку вдвое меньшей площади (10 тыс. кв. м вместо 20 тыс. кв. м), при этом номенклатура выпускаемой продукции увеличилась с 6 тыс. до 12 тыс. SKU.

Формирование «элементарных ячеек» для каждой из производственных операций позволило повысить заработную плату сотрудников в среднем на 80%, не увеличив стоимость труда в конечной цене продукта. Сокращений персонала в цехах при этом не проводилось.

Сейчас производственная площадь предприятия занимает 60 тыс. кв. м, в цехах и офисах КЭАЗ трудится более 1500 тыс. сотрудников, а предприятие выпускает десятки тысяч видов продукции, что является рекордом для российского завода полного цикла.

Пример организации рабочего пространства на КЭАЗ

Как правило, в каждом цехе завода работает lean-мастер, в задачи которого не входит достижение операционных результатов. Он постоянно изучает все детали происходящих процессов и ищет пути их улучшения. Поменять местами станки, чтобы сократить путь изделия? Установить пресс так, чтобы оптимизировать все использующие его производственные цепочки? Определить минимальную площадь для хранения материалов? Lean-мастер ставит все эти вопросы и находит ответы, привлекая к обсуждению весь персонал в рамках «кружков качества», «кружков решения проблем» и т.д.

Расстановка станков, организация мест хранения материалов и оснастки снижают количество простоя и повышают производительность (КЭАЗ)

Важным элементом процесса непрерывного улучшения компании называют правильное отношение к ошибкам. В условиях постоянной оптимизации ошибки обязательно будут возникать, и к этому следует относиться как к части процесса. Широкое применение Lean production не даст ошибке превратиться в систематическую. Главное, чтобы за ней не крылась халатность.

Выбрать свой путь

В ближайшие годы следует ожидать от российских компаний дальнейшего совершенствования отечественной версии идеологии Тайити Оно. Часть его идей можно адаптировать к офисной части предприятия, но с обязательным учетом специфики подобного рода деятельности. Процесс принятия управленческих решений не подчиняется законам производства, но это не значит, что здесь не удастся применить накопленный опыт. Например, принципы бережливого производства могли бы помочь ликвидировать типичные для любого офиса разрывы информационных потоков.

Сейчас уже можно с уверенностью сказать, что семена японской мудрости упали на благодатную российскую почву. Российские предприятия готовы перенять лучшее из мирового опыта управления производством, могут самостоятельно переосмыслить и внедрить новые процессы, полностью обновиться и превратиться в современное конкурентоспособное производство с большим потенциалом роста.

Подводя итог, можно лишь отметить, что в России все еще существует великое множество заводов, которым пора пересмотреть свои подходы к работе, выбрать подходящие схемы эффективной оптимизации внутренних процессов и начать их внедрение.

Главный инженер № 8,
август 2020